联想作为全球领先的ICT（信息与通信技术）企业，其人力资源管理实践始终与企业战略深度绑定，尤其在全球化扩张、业务转型和并购整合中，形成了独具特色的人才管理体系，从1984年成立至今，联想从北京中关村的一家小型计算机公司发展为业务遍及180个市场的跨国集团，其人力资源管理经历了“本土化起步—国际化探索—全球化整合—数字化升级”的演进过程,成为支撑企业持续发展的核心动力。
战略导向：人力资源与业务同频共振
联想人力资源管理的核心逻辑是“战略驱动业务，业务支撑人才”，在不同发展阶段，人力资源战略始终围绕企业核心目标调整：
- 创业期（1984-1990年代）：以“生存”为导向，聚焦“人才本土化”，通过“入联想门、是联想人、为联想事”的文化凝聚早期团队，培养了一批懂技术、懂市场的本土骨干，支撑了联想电脑在国内市场的快速崛起。
- 国际化期（2000-2014年）：以“走出去”为导向，启动“联想全球化人才战略”，2005年并购IBM PC业务后，面临“文化冲突、人才流失、管理融合”三大挑战，人力资源团队提出“先人后事”原则：保留IBM原有管理团队（如CEO阿梅里奥），同时派遣中方骨干（如杨元庆、陈绍鹏）进入全球管理层，通过“文化融合工作坊”“双语管理培训”逐步建立“联想全球领导力模型”，强调“坦诚、尊重、专业”的跨文化协作准则，成功整合了中美欧三大区域团队。
- 智能时代（2015年至今）：以“智能化转型”为导向，推动“人才结构升级”，通过“领军人才计划”引入AI、大数据、云计算等领域的高端人才，全球研发中心数量增至12个，研发人员占比提升至18%；启动“数字员工能力提升工程”，为传统业务员工提供Python、数据分析等技能培训，2022年累计培训超10万人次，支撑了PC以外的“基础设施方案、方案服务、智能设备”三大新业务增长。
人才招聘：精准匹配战略需求
联想构建了“全球视野+本地深耕”的招聘体系，针对不同层级和业务需求设计差异化策略：
- 高端人才：通过“联想全球人才智库”与LinkedIn、猎头公司合作，重点引进AI科学家、行业解决方案专家等稀缺人才，例如2021年收购IBM x86服务器业务后，3个月内完成核心研发团队（原IBM 200余名工程师）的保留，并新增50名云计算领域专家，支撑新业务“ThinkSystem”服务器全球市场份额提升至8%。
- 校园招聘：“联想之星”计划始于1995年，至今已覆盖全球200余所高校，通过“轮岗实习+导师制+项目实战”模式培养储备人才，2023年校招中，技术类岗位占比提升至45%，候选人中硕士及以上学历达62%，重点高校录取率较五年前增长30%。
- 多元化招聘：设立“女性领导力专项”，管理层女性占比从2018年的22%提升至2023年的28%；推行“残障员工平等就业计划”，在全球设立12个无障碍办公试点，2022年残障员工入职率达3.2%，高于行业平均水平。
培训发展：构建“双通道”成长体系
联想建立了覆盖“全员-骨干-高管”的分层分类培训体系，通过“管理通道+专业通道”双轨制，为员工提供清晰的成长路径：
表：联想“双通道”职业发展体系示例
| 通道类型 | 层级 | 核心能力要求 | 发展举措 |
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| 管理通道 | 基层主管→中层经理→高管 | 团队管理、战略落地、跨文化协作 | “新经理训练营”（领导力基础）、全球轮岗计划 |
| 专业通道 | 助理工程师→首席科学家 | 技术创新、行业洞察、专利产出 | “技术大咖工作室”（导师带教）、国际学术交流 |
针对全球化人才，联想推出“全球移动计划”，每年选派200名核心员工跨区域轮岗，例如中国员工赴印度、巴西市场担任业务负责人，海外员工到中国总部参与研发项目，2022年参与计划员工中，35%晋升为中层以上管理者。
绩效与激励：以价值贡献为核心
联想采用“PBC（个人绩效承诺）”与OKR（目标与关键成果法）结合的绩效管理模式，将公司战略分解为“业绩目标、客户导向、团队合作”三大维度，每季度评估、年度总评，结果与薪酬、晋升直接挂钩：
- 短期激励：绩效奖金与个人/团队/公司三级目标达成率联动，2022年全球员工平均绩效奖金为基本工资的15%-30%，核心业务团队最高可达50%。
- 长期激励：面向全球高管和核心技术骨干实施股权激励计划，2023年向1200名员工授予限制性股票，覆盖中国、美国、日本等10个研发中心，绑定核心人才与公司长期发展。
- 非物质激励：设立“联想最高荣誉奖”（如“技术创新金奖”“全球卓越团队奖”），每年评选不超过10个个人/团队，获奖者可获得与CEO共进午餐、全球业务峰会演讲机会等荣誉，2022年该奖项员工留存率达95%。
企业文化与员工关系：打造“包容性组织”
联想以“客户至上、精准求实、诚信共享、创业创新”为核心价值观，通过“文化浸润+员工关怀”构建归属感：
- 文化融合：针对并购业务，开展“文化故事大赛”“跨文化沟通 workshop”，例如2014年收购摩托罗拉移动后，通过“中美工程师结对子”项目，整合了摩托罗拉的创新基因与联想的供应链优势，推动Moto手机全球销量逆势增长12%。
- 员工关怀：推出“1+N”家庭支持计划（“1”指员工本人，“N”指家庭成员），提供弹性工作制、子女教育补贴、全球医疗绿色通道等；2023年上线“员工心理健康平台”，提供24小时心理咨询，累计服务超5万人次。
相关问答FAQs
Q1：联想在全球化并购中，如何通过人力资源管理避免核心人才流失？
A：联想在并购中坚持“人才保留优先”原则，具体措施包括：① 保留关键团队：并购IBM PC业务时，原CEO阿梅里奥留任18个月，协助平稳过渡；② 差异化激励：为被并购团队设计“留任奖金”，分3-5年发放，绑定长期服务承诺；③ 文化融入：通过“双文化导师制”（联想员工+被并购企业员工结对），帮助理解彼此价值观，例如在收购IBM后，中方员工学习“尊重专业、授权赋能”的西方管理理念，外方员工则接受“快速决策、结果导向”的联想文化，最终核心人才流失率从并购初期的35%降至2008年的8%以下。
Q2：联想在数字化转型中，如何通过人力资源管理提升员工数字技能？
A：联想构建了“培训-实践-认证”三位一体的数字技能提升体系：① 分层培训：针对基层员工开设“数字基础课”（如办公软件自动化、数据分析工具），针对中层管理者开设“数字化领导力”课程，针对技术专家提供AI、云计算等前沿技术培训；② 实战赋能：推行“数字创新项目制”，鼓励员工跨部门组队解决业务问题，例如2022年“供应链数字化优化”项目组通过AI算法降低库存成本12%，项目成员获得专项晋升加分；③ 认证激励：与AWS、微软等合作推出“联想数字技能认证”，认证通过者与薪酬直接挂钩，2023年全球已有68%员工获得至少一项数字技能认证，支撑了智能化业务收入占比提升至35%。
