柳传志作为联想集团创始人，其人力资源管理理念深刻影响了中国企业管理实践，他始终认为“办公司就是办人”，人才是企业发展的核心资源，这一思想贯穿联想从初创到全球化的全过程，在柳传志的带领下，联想构建了一套独具特色的人力资源管理体系，既强调价值观认同，又注重能力培养与激励机制,为企业的持续发展提供了坚实的人才保障。
在人才选拔上，柳传志提出“德才兼备，以德为先”的标准，尤其注重候选人的价值观与企业文化匹配度，他常说“小公司做事，大公司做人”，认为只有认同联想“产业报国、服务社会”的核心价值观，才能与企业共同成长，联想早期招聘时，不仅考察专业能力，更通过情景模拟、面谈等方式深入了解候选人的责任感、团队意识和抗压能力，确保人才“进得来、融得进”，这种选拔标准帮助联想形成了稳定的核心团队,为应对市场波动奠定了基础。
人才培养方面，柳传志倡导“在赛马中识别好马”，强调实践锻炼与系统培训相结合，联想建立了完善的“三级人才培养体系”，通过“入模子”培训让新员工快速融入企业文化，掌握基本技能；通过轮岗机制让骨干员工在不同业务领域历练，培养复合能力；通过“领军人才计划”选拔高潜力人才，给予战略级项目机会，提升其全局视野，联想为年轻管理者配备“导师制”，由高管亲自指导，帮助他们解决实际问题，加速成长，这种“传帮带”的模式，让联想的管理经验得以有效传承,避免人才断层。
激励机制上，柳传志大胆创新，将员工利益与企业利益深度绑定，2009年，联想实施“股权激励计划”，向核心技术人员和管理层授予股票期权，让分享企业发展成果成为激发员工积极性的核心动力，联想建立了“业绩导向”的薪酬体系，将个人绩效、团队绩效与公司战略目标挂钩，通过“宽带薪酬”设计为员工提供清晰的职业发展通道，这种“短期激励+长期绑定”的模式，既保障了员工的即时回报,又强化了其对企业的长期承诺。
柳传志非常重视企业文化的塑造，将“复盘文化”融入人力资源管理的各个环节，他要求团队定期对项目成败进行归纳，提炼经验教训，形成“做事有方法、成长有路径”的氛围，这种文化不仅提升了组织效率，更让员工在反思中实现自我迭代,成为联想持续创新的精神动力。
| 联想人才培养三级体系 | |||
|---|---|---|---|
| 培养阶段 | 目标 | 方式 | 代表性实践 |
| 新员工培养 | 融入文化、掌握技能 | 入模子培训、导师制 | 新员工入职集训、1对1指导 |
| 骨干员工培养 | 成为业务中坚力量 | 轮岗历练、项目负责 | 跨部门项目、业务单元轮岗 |
| 领军人才培养 | 具备战略视野和领导力 | 战略研讨、高管指导 | “联想之星”计划、高管助理制 |
相关问答FAQs
Q1：柳传志提出的“入模子”具体指什么？
A：“入模子”是联想人才培养的核心概念，指通过系统化的培训和文化熏陶，让新员工或年轻员工快速融入联想的企业文化、价值观和行为规范，内容包括联想历史、核心价值观、管理模式、业务流程等，通过课堂讲授、案例研讨、团队拓展等形式，帮助员工理解“联想人”的身份认同，确保个人目标与企业目标一致。
Q2：联想的股权激励计划对人力资源管理有何意义？
A：联想的股权激励计划通过将核心人才的利益与企业长期发展绑定，有效解决了“短期行为”问题，激发了员工的主动性和创造力，它让员工从“打工者”转变为“事业合伙人”，增强了归属感和责任感；通过设定严格的业绩考核指标，推动了人才梯队建设，确保激励资源向高绩效、高潜力员工倾斜，形成了“能者上、优者奖”的良性循环,为联想的全球化扩张提供了关键人才支撑。
