联想人力资源架构

联想作为全球领先的ICT（信息与通信技术）企业，其人力资源架构设计始终围绕“业务驱动、人才引领、全球化协同”的核心逻辑，通过分层分类的职能划分与灵活协同的组织模式，支撑企业全球化战略落地与业务创新，其架构以“三支柱模型”（HRBP、COE、SSC）为基础，结合全球化布局与本地化需求，形成了“总部战略统筹-区域落地执行-业务单元深度嵌入”的三级联动体系，确保人力资源政策既符合全球标准,又能适配区域市场特性。

在总部层面，联想人力资源架构的核心是“战略规划与标准制定”，由人力资源全球总部（HR Global HQ）承担关键职能，全球总部下设人才管理、组织发展、薪酬福利、企业文化、人力资源数字化等专家中心（COE），负责设计全球统一的人才战略框架、核心人才标准、薪酬激励体系及文化价值观传播机制，COE团队会基于业务全球化布局，制定“全球领军人才计划”，明确关键岗位的能力模型与晋升通道；通过数据分析洞察全球劳动力市场趋势，为区域招聘策略提供方向性指导，全球总部还设立人力资源治理委员会，由集团高管与HR负责人共同组成，统筹协调跨区域、跨业务单元的人力资源政策,确保战略一致性。

区域层面，人力资源架构聚焦“本地化落地与区域协同”，以联想三大区域（中国区、欧洲-中东-非洲区、美洲区）为单元，设立区域人力资源中心（Regional HR Center），区域中心作为总部的延伸，既负责执行全球人力资源政策，又结合当地市场环境（如劳动法规、人才供给、文化差异）进行本地化调整，在中国区，区域HR团队会针对“数字化人才短缺”问题，与高校合作定制“联想-XX大学联合培养项目”，同时优化本地薪酬结构以吸引顶尖技术人才；在欧美区，则更侧重多元与包容（D&I）政策落地，通过员工资源小组（ERG）支持不同群体的职业发展需求，区域中心还承担跨业务单元的人力资源协调职能，如推动区域内人才流动、共享最佳实践,提升区域整体人力资源效能。

业务单元层面，人力资源架构以“业务赋能与人才支撑”为核心，通过人力资源业务合作伙伴（HRBP）模式深度嵌入各业务线（如PC业务、服务器业务、解决方案业务等），HRBP作为业务部门与人力资源专业部门的桥梁，直接向业务负责人汇报，参与业务规划与决策，将人力资源需求转化为可落地的解决方案，在PC业务拓展新兴市场时，HRBP需协同招聘团队快速组建本地化销售团队，设计针对新兴市场的绩效激励方案（如与市场份额挂钩的奖金机制），并协助业务负责人进行团队融合与文化融入，HRBP还负责推动业务单元内的组织发展工作，如通过人才盘点识别高潜力员工、设计继任者计划,确保业务增长的人才供给。

为提升运营效率，联想还建立了人力资源共享服务中心（SSC），负责处理全球范围内的事务性工作，如薪酬核算、社保管理、入离职手续、人事信息系统维护等，SSC通过流程标准化与数字化工具（如SAP SuccessFactors、AI招聘平台）实现“一站式服务”，将HR团队从重复性工作中解放出来，聚焦战略性与增值性工作，SSC的薪酬团队能够自动处理全球20多个国家的薪资发放，准确率达99.9%,大幅减少人工操作风险。

这种分层分类的人力资源架构，既保证了全球战略的统一性，又赋予区域与业务单元足够的灵活性，使联想能够快速响应市场变化、支撑业务全球化发展，通过数字化工具（如AI招聘、人才数据分析平台）的深度应用，联想人力资源架构正从“职能驱动”向“数据驱动”转型,进一步提升人才决策的科学性与组织效能。

FAQs

Q1：联想人力资源架构如何平衡全球化标准与本地化需求？
A：联想通过“全球总部制定框架+区域中心本地化适配”的双层机制实现平衡，全球COE负责设计核心政策（如薪酬框架、人才标准），确保全球一致性；区域HR中心则结合当地法规、市场环境与文化差异进行灵活调整，例如在亚洲区强调“集体绩效”导向，在欧美区侧重“个人创新激励”，并通过区域治理委员会协调跨区域政策冲突,确保全球战略与本地需求协同。

Q2：HRBP在联想业务单元中如何实现“业务赋能”？
A：联想HRBP采用“三嵌入”模式实现深度业务赋能：一是嵌入业务规划，参与业务目标制定，将人才需求转化为可执行方案；二是嵌入业务流程，如在新产品研发项目中，协同招聘团队快速组建跨职能团队，设计项目制激励机制；三是嵌入业务文化，通过组织诊断识别团队协作痛点，推动“说到做到，尽心尽力”的联想文化落地,确保人力资源策略直接支撑业务成果。