近年来，“取消人力资源部门”的讨论在企业管理领域逐渐升温，这一主张并非否定人才管理的重要性，而是对传统HR部门职能定位、运作模式的深刻反思，传统HR部门常因事务性工作繁重、与业务脱节、效率低下等问题被诟病，部分企业开始尝试通过组织重构与技术赋能，将HR职能从“独立部门”转变为“分布式能力”,让人才管理真正融入业务肌理。
传统HR部门的痛点显而易见：大量时间被招聘考勤、社保办理、合同签订等事务性工作占据，难以聚焦战略层面的人才规划；HR与业务部门“各说各话”，HR不懂业务痛点，业务部门觉得HR“添麻烦”，导致人才政策与业务需求脱节，某制造企业HR部门曾因不了解产线加班需求，强行推行“弹性工作制”，引发员工抵触；某互联网公司因招聘流程冗长（平均6轮面试），错失关键人才窗口期，这些问题本质上是“部门化HR”的局限——将人才管理视为HR部门的“专属职责”，而非全员的“共同任务”。
取消HR部门并非“消灭人才管理”，而是通过“去中心化”重构职能：事务性工作由技术工具替代，业务部门承担人才“选育用留”的主体责任，HR团队转型为“战略赋能者”，这一转型依赖三大支柱：技术工具、业务能力、文化机制。
技术工具是转型的“基础设施”，AI招聘平台可实现简历初筛、智能面试，将HR从重复筛选中解放；电子签名系统、薪酬核算软件能自动化处理合同与薪资；员工自助服务平台让考勤、请假、证明开具等流程“秒批”，某科技公司引入HR SaaS系统后，事务性工作量减少70%,HR团队将精力转向人才盘点与领导力培养。
业务部门是转型的“责任主体”，管理者需从“业务负责人”升级为“人才负责人”，掌握招聘面试、团队激励、下属发展等技能，华为的“干部部”设在业务单元，每个管理者都需承担“人才管理KPI”，包括团队培养率、关键岗位继任者储备等，将人才职责下沉业务线，能确保人才标准与业务目标对齐——销售团队管理者更清楚需要“能攻坚的客户经理”，研发团队负责人更懂“复合型技术人才”的画像。
文化机制是转型的“底层逻辑”，通过目标管理（如OKR）、开放沟通（如定期“全员咖啡会”）、即时反馈（如“点赞墙”），让员工自我驱动、彼此成就，某创业公司取消HR部门后，推行“全员招聘制”，任何员工推荐成功入职可获推荐奖，业务部门负责人直接参与面试决策，半年内招聘周期缩短40%，员工留存率提升25%。
传统HR部门与转型后HR职能的对比如下：
| 维度 | 传统HR部门 | 转型后HR职能 |
|---|---|---|
| 职能定位 | 管理控制者 | 战略赋能者 |
| 核心工作 | 事务处理+制度执行 | 人才战略+文化塑造 |
| 价值输出 | 合规性 | 业务增长 |
| 组织形态 | 集中部门 | 分布式网络+技术平台 |
| 与业务关系 | 脱节，支持部门 | 融合，共生体 |
这一转型并非一蹴而就，需警惕“为取消而取消”的误区，技术工具需匹配企业规模，业务部门需赋能而非增负，文化机制需长期沉淀，当人才管理从“HR部门的事”变成“每个人的事”，组织才能真正激活人的价值，实现从“管人”到“经营人”的跨越。
FAQs
Q：取消HR部门后，劳动纠纷、员工申诉等问题由谁负责？
A：转型后，劳动合规风险可通过“技术+专业”共同保障：电子合同系统嵌入法规条款，确保合同合规；员工自助平台设置“申诉入口”，由法务部门或外部专业机构介入处理；业务管理者需接受基础劳动法规培训，在日常管理中规避风险，HR转型后的团队会聚焦政策解读与风险预警，而非直接处理个案。
Q：小企业资源有限，取消HR部门是否可行？
A：小企业更适合“轻量化转型”，可先通过外包（如薪酬代发、社保代理）解决事务性工作，再引入低代码HR工具（如飞书、钉钉的免费模块）实现流程自动化，管理者兼任人才管理职责，重点聚焦“招对人、留住人”，10人以下团队，创始人可直接参与核心岗位招聘，用OKR工具对齐目标，定期1对1沟通解决员工问题,无需专职HR。
