联想作为全球ICT产业的领军企业,其人力资源管理始终围绕“业务驱动、人才先行”的核心逻辑，通过战略协同、体系化培养、差异化激励及跨文化融合，构建了支撑全球化业务的人才生态体系，成为企业持续创新的重要基石。
在战略层面,联想人力资源管理深度融入公司“全球化+本地化”的双轮驱动战略，针对PC、服务器、智能设备等多元业务场景，HR部门通过人才盘点与业务需求匹配，动态调整人才结构，在智能化转型中，重点引入AI、大数据、物联网等领域的高端人才，同时通过“联想学院”建立分层分类的培训体系，覆盖从新员工“启航计划”到高管“领航计划”的全周期能力提升，针对全球化布局，HR团队推行“全球人才本地化”策略，在海外市场选拔本地骨干加入管理梯队，同时通过轮岗机制加速中国核心人才的国际化视野培养，形成“全球智慧共享、本地化执行”的人才网络。
绩效管理是联想HR体系的核心抓手,其独创的“发动机文化”强调“把权力分下去，把责任担起来”，通过OKR（目标与关键成果法）与KPI（关键绩效指标）的融合应用，将公司战略目标拆解为部门及个人可量化、可追踪的绩效指标，对研发团队以“技术创新成果转化率”为核心KPI，对销售团队则以“市场份额增长率”和“客户满意度”为双维度考核，建立“复盘文化”，每季度开展绩效复盘会，不仅评估结果，更聚焦过程问题解决，形成“目标-执行-评估-改进”的闭环管理，这种机制既保证了短期业绩达成，又推动了组织能力的持续迭代。
薪酬激励方面,联想构建了“短期激励+长期激励+福利保障”的三维体系，短期激励包括绩效奖金、项目奖金等，与个人及团队强关联；长期激励则通过股权激励、限制性股票计划绑定核心人才利益，2022年针对科技骨干推出的“科技创新专项激励计划”，覆盖全球5000余名研发人员，有效激发了创新活力，福利体系兼顾全球统一性与本地化需求，在中国推出“弹性福利平台”，员工可自主选择健康管理、子女教育、进修补贴等项目；在海外市场则适配当地劳动法规，提供补充医疗保险、带薪育儿假等差异化福利，增强员工归属感。
跨文化管理是联想全球化HR的突出特色,自2005年收购IBM PC业务后，HR团队通过文化整合 workshop、跨文化沟通培训等方式，推动“联想文化”（说到做到、尽心尽力）与“IBM文化”（尊重个性、鼓励创新）的融合，建立“全球多元与包容委员会”，推动性别平等、文化多样性，2023年女性高管占比达28%，高于全球科技企业平均水平，通过数字化HR平台（如“联想HR One”）实现全球员工信息互通、政策协同，打破地域壁垒，提升管理效率。
为更直观展示联想人才培养体系,可参考下表：
| 培养层级 | 培养目标 | 核心项目 | 实施方式 |
|---|---|---|---|
| 基层员工 | 融入组织、夯实技能 | 新员工“启航计划” | 导师制+岗位实操+线上课程 |
| 中层管理者 | 提升团队领导力 | “砺剑计划”管理者培训 | 案例教学+行动学习+跨部门项目 |
| 高层领导者 | 战略决策与全球化视野 | “领航计划”高管发展项目 | 海外轮岗+战略研讨+外部导师 |
相关问答FAQs
Q1：联想如何在全球化背景下吸引和保留高端科技人才？
A：联想通过“精准引才+生态留才”策略吸引高端人才：一是与全球顶尖高校建立联合实验室，通过“校企合作项目”提前锁定优秀毕业生；二是针对AI、芯片等稀缺领域，推出“全球首席科学家计划”，提供具有行业竞争力的薪酬（包括基本薪资、项目奖金及股权激励）和科研资源支持；三是构建“人才发展生态”，为高端人才设计“双通道”职业路径（管理通道或专业通道），并通过“创新孵化基金”鼓励其主导前沿技术研发，同时提供跨区域、跨业务线的轮岗机会，助力人才实现个人价值与公司发展的双赢。
Q2：联想的绩效管理如何平衡短期业绩与长期发展？
A：联想绩效管理通过“分层分类+动态调整”实现短期与长期的平衡：对业务部门（如PC、服务器等成熟业务），以KPI为核心，侧重当期业绩达成，确保市场份额和营收增长；对创新业务（如AIoT、解决方案等），则采用OKR为主，强调目标挑战性与过程探索性，允许试错性投入，在绩效评估中增设“长期发展指标”，如“人才培养贡献”“技术创新储备”等，权重占比20%-30%，并纳入晋升与激励决策，通过“季度复盘+年度战略校准”机制，动态调整绩效目标，确保短期目标服务于长期战略落地。
